Traditionell für Scrum-Teams – Forming, Storming, Norming und Performing

Das  Forming-Storming-Norming-Performing-  Modell der Gruppenentwicklung wurde erstmals 1965 von  Bruce Tuckman vorgeschlagen  , der sagte, dass diese Phasen alle notwendig und unvermeidlich sind, damit das Team wachsen, sich Herausforderungen stellen, Probleme angehen und Lösungen finden kann. Arbeit planen und Ergebnisse liefern. Die Theorie bleibt eine gute Erklärung für Teamentwicklung und -verhalten.

Der Verlauf ist:

• Bildung
• stürmen
• Normierung
• durchführen

Bildung

Das Team trifft sich und lernt die Chancen und Herausforderungen kennen, einigt sich dann auf Ziele und beginnt, die Aufgaben anzugehen. Teammitglieder neigen dazu, sich recht unabhängig zu verhalten. Sie können motiviert sein, sind aber normalerweise relativ wenig über die Probleme und Ziele des Teams informiert. Die Teammitglieder zeigen normalerweise ihr bestes Verhalten, sind aber sehr auf sich selbst konzentriert.

Bereits in dieser frühen Phase beginnen reife Teammitglieder, angemessenes Verhalten vorzuleben. Die Besprechungsumgebung spielt auch eine wichtige Rolle, um das anfängliche Verhalten jedes Einzelnen zu modellieren. Die wichtigsten Aufgabenfunktionen betreffen auch die Orientierung.

Die Mitglieder versuchen, sich sowohl an den Aufgaben als auch aneinander zu orientieren. Die Diskussion konzentriert sich auf die Definition des Umfangs der Aufgabe, die Herangehensweise und ähnliche Anliegen. Um von dieser Phase zur nächsten zu wachsen, muss jedes Mitglied auf den Komfort nicht bedrohlicher Themen verzichten und die Möglichkeit eines Konflikts riskieren.

• Hohe Abhängigkeit von Führung und Führung
• Wenig Einigkeit über andere Teamziele als die vom Leiter erhaltenen
• Die einzelnen Rollen und Verantwortlichkeiten sind unklar
• Der Leiter muss darauf vorbereitet sein, viele Fragen über den Zweck, die Ziele und die externen Beziehungen des Teams zu beantworten
• Prozesse werden oft ignoriert. Die Mitglieder testen die Toleranz des Systems und des Führers.
• Führer leitet.

Sturm

Dies ist die zweite Phase der Teamentwicklung, in der die Gruppe beginnt, sich zu sortieren und gegenseitiges Vertrauen zu gewinnen. Diese Phase beginnt oft, wenn sie ihre Meinung äußern, und infolgedessen kann es zu einem Konflikt zwischen den Teammitgliedern kommen, wenn Macht und Status zugewiesen werden.

Wenn die Gruppenmitglieder anfangen, miteinander zu arbeiten, beginnen sie, über individuelle Arbeitsstile zu lernen und wie es ist, als Team miteinander zu arbeiten, es identifiziert auch unterschiedliche Statushierarchien von Positionen in der Gruppe.

In dieser Phase herrscht eine positive und höfliche Atmosphäre, und die Menschen sind nett zueinander und sie haben unterschiedliche Gefühle von Aufregung, Eifer und Positivität, und andere können Gefühle von Misstrauen, Angst und Angst haben. Der Leiter des Teams wird dann der Gruppe die Aufgaben beschreiben, der Gruppe die unterschiedlichen Verhaltensweisen und den Umgang mit Beschwerden beschreiben.

• Entscheidungen fallen innerhalb der Gruppe nicht leicht
• Teammitglieder wetteifern um Positionen, während sie versuchen, sich gegenüber anderen Teammitgliedern und dem Leiter zu etablieren, der möglicherweise von Teammitgliedern herausgefordert wird
• Der Zweck wird klarer, aber es bestehen weiterhin zahlreiche Unsicherheiten.
• Cliquen und Fraktionen bilden sich und es kann zu Machtkämpfen kommen.
• Das Team muss sich auf seine Ziele konzentrieren, um nicht von
  Beziehungen und emotionalen Problemen abgelenkt zu werden.
• Kompromisse können erforderlich sein, um Fortschritte zu ermöglichen.
• Führungstrainer.

Normierung

In dieser Phase übernehmen alle Teammitglieder Verantwortung und haben den Ehrgeiz, für den Erfolg der Teamziele zu arbeiten. Sie fangen an, die Launen und Fantasien der anderen Teammitglieder zu tolerieren. Sie akzeptieren andere so wie sie sind und bemühen sich, weiterzumachen.

Hier besteht die Gefahr, dass die Mitglieder sich so sehr auf die Vermeidung von Konflikten konzentrieren, dass sie zögern, kontroverse Ideen zu teilen.

Aufführung

• Einigkeit und Konsens werden weitgehend unter den SCC-Mitgliedern gebildet, die gut auf die Moderation durch den Leiter reagieren.
• Rollen und Verantwortlichkeiten sind klar und akzeptiert.
• Große Entscheidungen werden durch Gruppenvereinbarung getroffen. Kleinere Entscheidungen können an Einzelpersonen oder kleine Teams innerhalb der Gruppe delegiert werden.
• Engagement und Einigkeit sind stark.
• Das Team kann sich an lustigen und sozialen Aktivitäten beteiligen.
• Das Team diskutiert und entwickelt seine Prozesse und seinen Arbeitsstil.
• Es gibt allgemeinen Respekt für den Leiter und ein Teil der Führung wird eher vom Team geteilt.
• Leader erleichtert und ermöglicht.

Aufführung

Zu diesem Zeitpunkt sind sie motiviert und sachkundig. Die Teammitglieder sind jetzt kompetent, autonom und in der Lage, den Entscheidungsprozess ohne Aufsicht zu handhaben. Widerspruch wird erwartet und erlaubt, solange er durch für das Team akzeptable Mittel kanalisiert wird.

Das Team ist strategisch bewusster; Das Team weiß genau, warum es tut, was es tut.

• Der Fokus liegt auf dem Übererreichen von Zielen, und das Team trifft die meisten
  Entscheidungen anhand von Kriterien, die mit dem Leiter vereinbart wurden.
• Das Team verfügt über ein hohes Maß an Autonomie.
• Meinungsverschiedenheiten treten auf, werden aber jetzt im Team positiv gelöst und notwendige Änderungen an Prozessen und Strukturen werden vom Team vorgenommen.
• Das Team ist in der Lage, auf das Erreichen des Ziels hinzuarbeiten und sich dabei auch um
  Beziehungs-, Stil- und Prozessfragen zu kümmern.
• Die Teammitglieder kümmern sich umeinander.
• Das Team benötigt delegierte Aufgaben und Projekte von der Führungskraft.
• Das Team muss nicht angewiesen oder unterstützt werden.
• Teammitglieder könnten den Leiter um Unterstützung bei der persönlichen und
  zwischenmenschlichen Entwicklung bitten.
• Leader delegiert und beaufsichtigt.

Bemerkungen

Die Vertagungsphase wurde 1977 hinzugefügt. Sie erkennt an, dass sich viele Gruppen nach Abschluss ihrer Aufgaben möglicherweise zur Auflösung entschließen. Dies ist zu erwarten, da einige Teams klare Aufgaben und Erfolgsmaßstäbe haben. Nach Abschluss der Hauptgruppe können Untergruppen gebildet werden.

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