De la traditionnelle à l’équipe Scrum – Formation, Storming Norming et Performing

Le  modèle de développement de groupe formation-tempête-norme-performance  a été proposé pour la première fois par  Bruce Tuckman  en 1965, qui a déclaré que ces phases sont toutes nécessaires et inévitables pour que l’équipe grandisse, relève les défis, s’attaque aux problèmes, trouve des solutions, planifier le travail et produire des résultats. La théorie reste une bonne explication du développement et du comportement de l’équipe.

La progression est :

• formant
• assaut
• normalisation
• effectuer

Formant

L’équipe se réunit et apprend les opportunités et les défis, puis s’accorde sur les objectifs et commence à s’attaquer aux tâches. Les membres de l’équipe ont tendance à se comporter de manière assez indépendante. Ils peuvent être motivés mais sont généralement relativement peu informés des enjeux et des objectifs de l’équipe. Les membres de l’équipe sont généralement sur leur meilleur comportement mais très concentrés sur eux-mêmes.

Les membres matures de l’équipe commencent à modéliser un comportement approprié même à ce stade précoce. L’environnement de la réunion joue également un rôle important pour modéliser le comportement initial de chaque individu. Les principales fonctions de la tâche concernent également l’orientation.

Les membres tentent de s’orienter vers les tâches ainsi que les uns envers les autres. La discussion porte sur la définition de la portée de la tâche, la manière de l’aborder et des préoccupations similaires. Pour passer de cette étape à la suivante, chaque membre doit renoncer au confort des sujets non menaçants et risquer la possibilité d’un conflit.

• Forte dépendance à l’égard du leader pour l’orientation et la direction
• Peu d’accord sur les objectifs de l’équipe autres que ceux reçus du leader
• Les rôles et responsabilités individuels ne sont pas clairs
• Le leader doit être prêt à répondre à de nombreuses questions sur le but, les objectifs et les relations externes de l’équipe
• Processes are often ignored. Members test tolerance of system and leader.
• Leader directs.

Storming

This is the second stage of team development, where the group starts to sort itself out and gain each other’s trust. This stage often starts when they voice their opinions and, as a result of this, a conflict may arise between team members as power and status are assigned.

When the group members start to work with each other they start to learn about individual working styles and what it is like to work with each other as a team, it also identifies different hierarchy of status of positions in the group.

À ce stade, il y a une atmosphère positive et polie et les gens sont agréables les uns envers les autres et ils ont différents sentiments d’excitation, d’empressement et de positivité et d’autres peuvent avoir des sentiments de suspicion, de peur et d’anxiété. Le chef d’équipe décrira ensuite les tâches au groupe, décrira les différents comportements au groupe et comment traiter et gérer les plaintes.

• Les décisions ne viennent pas facilement au sein du groupe
• Les membres de l’équipe se disputent des postes alors qu’ils tentent de s’établir par rapport aux autres membres de l’équipe et au chef, qui pourraient recevoir des défis de la part des membres de l’équipe
• La clarté de l’objectif augmente, mais de nombreuses incertitudes persistent.
• Des cliques et des factions se forment et il peut y avoir des luttes de pouvoir.
• L’équipe doit se concentrer sur ses objectifs pour éviter d’être distraite par
  les relations et les problèmes émotionnels.
• Des compromis peuvent être nécessaires pour permettre des progrès.
• Entraîneurs chefs.

Norme

A ce stade, tous les membres de l’équipe prennent la responsabilité et ont l’ambition de travailler pour la réussite des objectifs de l’équipe. Ils commencent à tolérer les caprices et les fantaisies des autres membres de l’équipe. Ils acceptent les autres tels qu’ils sont et font des efforts pour passer à autre chose.

Le danger ici est que les membres soient tellement concentrés sur la prévention des conflits qu’ils hésitent à partager des idées controversées.

Performant

• L’accord et le consensus se forment en grande partie parmi les membres du CCN, qui réagissent bien à la facilitation par le leader.
• Les rôles et les responsabilités sont clairs et acceptés.
• Les grandes décisions sont prises par accord de groupe. Les petites décisions peuvent être déléguées à des individus ou à de petites équipes au sein du groupe.
• L’engagement et l’unité sont forts.
• L’équipe peut participer à des activités amusantes et sociales.
• L’équipe discute et développe ses processus et son style de travail.
• Il y a un respect général pour le leader et une partie du leadership est plus partagée par l’équipe.
• Leader facilite et permet.

Performant

À ce moment-là, ils sont motivés et bien informés. Les membres de l’équipe sont maintenant compétents, autonomes et capables de gérer le processus décisionnel sans supervision. La dissidence est attendue et autorisée tant qu’elle est canalisée par des moyens acceptables pour l’équipe.

L’équipe est plus consciente de la stratégie ; l’équipe sait clairement pourquoi elle fait ce qu’elle fait.

• L’accent est mis sur le dépassement des objectifs et l’équipe prend la plupart des
  décisions en fonction de critères convenus avec le leader.
• L’équipe dispose d’une grande autonomie.
• Des désaccords surviennent, mais ils sont maintenant résolus au sein de l’équipe de manière positive et les changements nécessaires aux processus et à la structure sont apportés par l’équipe.
• L’équipe est capable de travailler pour atteindre l’objectif, et aussi de s’occuper des
  problèmes de relation, de style et de processus en cours de route.
• Les membres de l’équipe prennent soin les uns des autres.
• L’équipe nécessite des tâches et des projets délégués par le leader.
• L’équipe n’a pas besoin d’être instruite ou assistée.
• Les membres de l’équipe peuvent demander l’aide du leader pour le
  développement personnel et interpersonnel.
• Le chef délègue et supervise.

Remarques

La phase d’ajournement a été ajoutée en 1977. Elle reconnaît que de nombreux groupes peuvent décider de se dissoudre après l’achèvement de leurs tâches. Cela est normal car certaines équipes ont des tâches claires et des mesures de réussite. Des sous-groupes peuvent être formés après la fin du groupe principal.

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