ブレーンストーミングテクニックツールキット

ブレーンストーミングは、創造的で認知的な思考が必要な多くの状況で役立ちます。それは、阻害を取り除くことによって、関心のある特定のドメインの周りに新しいアイデアや解決策を生み出すために集まる人々のグループです。人々はより自由に考えることができ、可能な限り多くの自発的な新しいアイデアを提案します。すべてのアイデアは批判なしに書き留められ、ブレーンストーミングセッションの後、アイデアが評価されます。

ガイドライン：より良いブレーンストーミングを行う方法は？

熟練したディスカッションリーダーは、ブレインストーミングセッションを主導および調整する必要があります。このリーダーは、メンバーのやる気を引き出し、間違いを正し、明確な仕事の基準を提供することができます。また、すべてのアイデアを追跡し、これらのアイデアがすべての人に利用可能であることを確認するために使用することもできます。

以下に示すように、ブレインストーミングセッションの有効性と品質を向上させることができるいくつかのガイドラインがあります。

グループのサイズは大きすぎないようにする必要があります（3つ以上10つ以下）
他の人のアイデアの構築
誰もが提案する機会が与えられます
一度に1つの会話
視覚化し、アイデアを表示し、組み合わせる
批判を差し控える
判断を延期する
自由奔放なアイデアやワイルドなアイデアをお勧めします
量を求める（質ではない）
トピックに集中し続ける

5つのステップでのブレーンストーミングプロセス

ブレーンストーミングを行う前に、目的を分析して焦点を合わせるプロセスを実行することが不可欠です。効果的なブレーンストーミングを行うための5つの一般的な手順は次のとおりです。

調べる —問題を掘り下げます。歴史、文脈、目的、そして（最も重要な）関係者を見てください
理解する —深く掘り下げてパターンを見つけ、構築するための未解決の質問を確立します。
アイデア —良いアイデアも悪いアイデアもたくさんあります。明白または不可能にとどまらないでください。
実験 —いくつか試してみてください。いくつかのものを作り、安く失敗し、速く失敗します。
蒸留 —ソリューションを本質的な部分まで取り除き、他の人に話をします。

ブレーンストーミングセッションのチームを形成するにはどうすればよいですか？

ブレーンストーミングの準備をするには、理想的には3人以上10人以下のグループが必要です。10を超える場合は、参加しないものの、静かでバックグラウンドに留まる可能性があります。

当然のことながら、グループは、あなたが通りから引きずり出すランダムな人々だけでなく、問題について少なくともある程度の経験を持つ人々でなければなりません。彼らは問題について多くを知っているので、年配の経験豊富な人々は貴重です。また、グループがうまくやっていて、お互いに快適である場合にも役立ちます。さまざまなレベルの階層を含める必要がある場合は、スパンが広すぎないようにしてください。

個人対グループのブレーンストーミング

グループブレーンストーミングは、通常のグループ問題解決よりもアイデアを生み出すのに効果的であることがよくありますが、いくつかの研究では、個々のブレーンストーミングはグループブレーンストーミングよりも多くの、そして多くの場合より良いアイデアを生み出すことが示されています。

個別のブレーンストーミング

自分でブレインストーミングを行うときは、他の人のエゴや意見を心配する必要がなく、より自由で創造的になることができます。たとえば、グループで持ち出すのをためらうアイデアは、自分でそれを探求すると、特別なものに発展することに気付くかもしれません。ただし、他のグループメンバーの幅広い経験がないため、自分でブレインストーミングを行うと、アイデアを十分に発展させることができない場合があります。

グループブレーンストーミング

グループブレーンストーミングを使用すると、すべてのチームメンバーの完全な経験と創造性を活用できます。あるメンバーがアイデアにとらわれた場合、別のメンバーの創造性と経験がそのアイデアを次の段階に進めることができます。個別のブレーンストーミングよりもグループのブレーンストーミングを使用すると、アイデアをより深く発展させることができます。グループブレーンストーミングのもう1つの利点は、ソリューションに貢献したことを誰もが感じられるようにし、他の人が創造的なアイデアを提供できることを人々に思い出させることです。ブレーンストーミングも楽しいので、チームビルディングに最適です。

トップ16のブレーンストーミングテクニック

ブレーンストーミング技術は非常に幅広い範囲を持ち、多くのソリューションを必要とするほとんどすべての新しいビジネスプランや改善をカバーできます。私たちが解決したい問題は、非常に基本的なものでも、非常に複雑なものでもかまいません。

また、マインドマップ、SWOTマトリックス、アフィニティダイアグラム、フィッシュボーンダイアグラムなど、さまざまなツールを効果的なブレーンストーミングツールと見なすことができます。この記事では、ブレーンストーミングプロセスに必要なほぼすべてのツールを提供できる、広く使用されているツールのリストをお勧めします。

心理図

優れたアイデアはすぐに生まれ、すぐに消えます。ブレーンストーミングを行うときは、それらのアイデアを記録して整理する方法があると、創造性をうまく捉えることができます。マインドマッピングは、脳に情報を出し入れするための非常に効果的な方法です。これは、ブレーンストーミングプロセスを強化するための視覚的なツールであり、メモを取ることとメモを取ることの創造的かつ論理的な手段であり、文字通りあなたのアイデアを「マップ」します。

マインドマップは、中心から放射状に広がる自然な組織構造であり、シンプルで脳に優しい概念に従って、線、記号、単語、色、および画像を使用します。マインドマッピングは、単調な情報の長いリストを、脳の自然なやり方に沿って機能する、カラフルで記憶に残る高度に整理された図に変換します。本質的に、あなたはアイデア間の関係の絵を描き、新しいアイデアをよりよく分析、理解、統合、想起、生成するのに役立ちます。

このマインドマップの例を編集する

ビジネスモデルキャンバス

ビジネスモデルキャンバスは、企業が新しいビジネスモデルを発見し、最新の状況に基づいて変化に適応するのに役立つシンプルなソリューションを提供します。また、潜在的なトレードオフを予測することにより、企業がリソースを調整するのにも役立ちます。ビジネスモデルキャンバスは、今日のペースが速く、絶えず変化するビジネス環境に最適であるため、新興企業が使用する人気のある事業計画および戦略化ツールです。

ビジネスモデルキャンバスの概要

次の9つの要素は、ビジネスモデルキャンバスのボックスを構成します。各要素には、そのボックスに入力する前に考慮すべき指示と質問が付属しています。それらは、プロジェクトのパートナーが誰であるかから、どのようなリソースがどのようなコストと収益を期待できるかまで実行されます。

このビジネスモデルキャンバスを編集する

ビジネスモデルキャンバスは、企業がブレーンストーミングの段階から、価値、顧客、およびコストの間の関係に注意を向けることにより、無駄のない思考にアイデアを取り入れることも支援します。チームは、製品とサービス、流通、コスト、および収益が顧客にどのように付加価値をもたらすかを確認できます。、したがって、競争上の優位性を特定します。

5なぜ

ブレーンストーミング以外でよく使用されるもう1つのツールである、なぜなぜ分析は、思考プロセスを前進させるのにも効果的です。顧客満足度の低下、市場シェアの低下、品質の悪さなどの問題がある場合は、問題の根本的な原因を理解する必要があります。根本的な原因に対処することによってのみ、問題を修正できます。根本原因分析（RCA）は、障害または問題の根本原因を特定するために使用される問題解決の方法です。さまざまな業界で広く使用されています。

対処している問題から始めて、「なぜこれが起こっているのか」と尋ねるだけです。いくつかの答えが得られたら、「なぜこれが起こるのですか？」と尋ねます。問題の根本に到達するまで、プロセスを5回（またはそれ以上）続け、毎回深く掘り下げます。問題の詳細を掘り下げます。

樹形図を使用して複数の5つのなぜを使用して根本原因分析を実行する

単一の5つのなぜ分析が一度に1つの原因を処理するのとは異なり、ツリーダイアグラムを使用して、ダイアグラム内の考えられる原因を絞り込み、排除できます。理想的には、1つの単一のダイアグラムで考慮される1つ以上のアドレス可能なルート原因になります。

5つのなぜなぜ分析—複数の原因があります

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5なぜなぜ分析—監督訪問の問題

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シックスシンキングハット

Six Thinking Hatsは、Edward de Bonoによって設計されたシステムで、6つの色付きの帽子を含むグループディスカッションと個人の思考のためのツールを記述しています。「SixThinkingHats」とそれに関連するアイデアの並列思考は、グループが並列思考プロセスを詳細かつまとまりのある方法でブレインストーミングする手段を提供し、そうすることでより効果的に一緒に考えることができます。

使用されている思考のタイプを示すために、これらの帽子の1つを「着る」または「脱ぐ」。「思考の帽子」は、特定の考え方の比喩です。精神的に異なる思考の帽子をかぶることによって、人々は異なる視点から問題を見ることを余儀なくされます。したがって、一方的な考え方が排除され、新しい洞察が生まれます。Six ThinkingHatsを使用するための重要な概念は次のとおりです。

並列思考を促進する
フルスペクトル思考を刺激する
切り離された自我思考

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シックスシンキングハットテンプレート

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ラウンドロビンブレーンストーミング

ラウンドロビンブレーンストーミングは、グループ内でアイデアを生成および開発するための手法です。これには、通常は沈黙している参加者を含むすべての参加者からの貢献を奨励するという明確な利点があります。これにより、すべての参加者は、過度に主張したり、声を上げたりする可能性のある個人による過度の影響を受けることなく、アイデアを提示するスペースが確保されます。

ラウンドロビンブレーンストーミングセッションの実施方法

チームは、この方法を開始するためにサークルを形成します。ラウンドロビンセッションの基本構造は、ファシリテーターが議論のために特定する中心的なテーマ、質問、または問題から始まります。トピックが共有されたら、サークルを1つずつ回って、全員が順番になるまで各自にアイデアを提供してもらいます。

同時に、ファシリテーターはすべてのアイデアを記録するので、共有が終わったらそれらについて話し合うことができます。誰もが共有する機会が得られるまで、アイデアを評価しないことが非常に重要です。

それぞれのアイデアを同じ重みで扱い、「他の誰かが私のアイデアについてすでに言及している」と人々が言わないようにしてください。

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SWOT分析

ブレーンストーミングは、メンバーが自発的に提供したアイデアのリストを収集することにより、特定の問題の結論を見つけるための努力を行うグループの創造性の手法です。

SWOT（SWOTマトリックスとも呼ばれます）分析は、解決する必要のある組織の課題や問題に影響を与える最も重要な長所、短所、機会、および脅威を特定するフレームワークです。この用語は、1953年の著書AppliedImaginationでAlexFaickneyOsbornによって広められました。SWOT分析は、チームがより自由に考えるのに役立ち、可能な限り多くの自発的な新しいアイデアを生み出します。

SWOTマトリックスの4つのパラメーター

強みと弱みはしばしば内部に関連していますが、機会と脅威は一般的に外部環境に焦点を合わせています。この名前は、この手法で調べる4つのパラメーターの頭字語です。

強み：他の人よりも有利なビジネスまたはプロジェクトの特徴。
弱点：ビジネスまたはプロジェクトを他の人に比べて不利な立場に置くビジネスの特徴。
機会：ビジネスまたはプロジェクトがその利点を活用できる環境内の要素。
脅威：ビジネスまたはプロジェクトに問題を引き起こす可能性のある環境内の要素。

SWOTテンプレート

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SWOT分析の例

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スターバースト

スターバーストは、回答が必要な重要な質問を特定するのに役立ちます。これは、回答ではなく質問の生成に焦点を当てたブレーンストーミング手法です。それは、星の各点に「何」、「なぜ」、「誰が」、「どこで」、「いつ」、「どのように」という用語を使って、6つの尖った星を描くことを含みます。

スターバーストを作成する方法は？

六芒星を作成します。星の中心に、直面している課題や機会を書いてください。スターの各ポイントについて質問を生成します：誰が、何を、どこで、いつ、なぜ、そしてどのように、つまり、私たちの最も幸せなクライアントは誰ですか？私たちのクライアントは彼らが望んでいると何を言いますか？

たとえば、パートナーが新製品のアイデアを思いついたとします。

あなたが私に尋ねるかもしれない1つの質問「ターゲット市場は何ですか？」
回答：14〜18歳の男の子。しかし、これはあなたの製品のターゲットオーディエンスを説明するのに十分ではありません。
顧客をより明確にするには、次の質問をする必要があります。
彼らの興味は何ですか？
なぜあなたはそれらを選んだのですか？

これにより、製品がより明確になるだけでなく、パートナーが他の視点から考えるのにも役立ちます。

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Straburstingの例—モバイルアプリケーション

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親和性図

アフィニティ図は、グループがアイデアを生成するのを支援することに特に焦点を当てていませんが、ブレーンストーミングセッションが完了した後にアイデアを整理するのに役立つ方法を提供します。1960年代に川喜田二郎によって作成され、多数のアイデアをグループに分類してレビューおよび分析するのに役立ちます。これらの作成が簡単な図は、速いペースで生成されるアイデアを整理する必要がある大規模なグループで特に役立ちます。

アフィニティ図の例—スケジュールの問題

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ロータスダイアグラム

Lotus Blossomテクニックは、中心的なアイデアや問題を拡張するために使用される構造化されたブレーンストーミング演習です。松村康夫によって開発されたロータスブロッサムマップは、ブレインストーミングを行い、私たちの課題に対するより幅広いアイデアと潜在的な解決策について考えるのに役立ちます。これは、アイデアの視覚的表現を使用して行われ、マインドマップに似ていますが、より構造化されており、従来のマインドマッピングでは体験できない方法でユーザーをプッシュします。

ロータスブロッサムチャートとは何ですか？

チームは、元の問題ステートメントを3×3マトリックスの中央のボックスに配置し、関連するテーマまたは問題の要素を周囲の8つのボックスに追加します。次の図は、ロータス図がどのように配置されているかを視覚的に示しています。

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ロータスブロッサムvsマインドマップ

マインドマップと同様に、Lotus Blossomのブレーンストーミング手法を使用すると、問題や課題に関連するアイデアを深く掘り下げて探索できます。これは、マインドマップを使用して、トピックのレベルを上げながら、マインドマップをさらに深く掘り下げることができるのとほぼ同じです。サブトピック、およびサブサブトピック。

ブレインライティング

ブレーンライティングは、新しいアイデアを生み出すためのブレーンストーミング手法です。この方法は1968年にBerndRohrbachによって開発され、当初は6–3–5ブレインライティングまたは635-方法または方法635と名付けられました。

6人の参加者はモデレーターによって監督されています
彼らは特定の問題に基づいて3つのアイデアを書くように求められます
空白のワークシートで5分以内。

チームは作成したリストを右側に座っている次のチームと交換し、6ラウンドが終了するとすぐに、30分で合計108のアイデアが生成されます。この特定の手法が証明するのは、短期間で多種多様なアイデアを生み出すことができるということです。

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ブレインライティングの大きな利点は、グループが自分の考えやアイデアを徹底的に検討できるようになることです。これにより、最も騒々しい、または最も外向的な人々が意図せずにセッションを支配することを回避できます。

脚立ブレーンストーミング

脚立ブレインストーミングは、グループの意思決定の質を向上させるための手法であり、グループメンバーが一度に1つずつ新しいメンバーを追加し、各自が独自にアイデアを提示することを要求することで、グループメンバーがアイデアを提示することを望まない傾向を最小限に抑えます。すでに目前の問題について話し合ったグループ。

したがって、ステップラダーブレーンストーミングを使用すると、チーム全体の影響を受けることなく、全員が貢献できます。ルールは、チームリーダーと一緒に2人のメンバーを部屋に残すことです。3番目のトピックが追加されるまで、トピックについての議論を止めることはできません。新しい人は、最初の2人が生み出したアイデアについて話し合う前に、自分のアイデアを共有するように求められます。全員が部屋に集まるまで、このルーチンを繰り返します。

この方法の違いは、この手法により、グループの最新のメンバーが最初にアイデアと解決策を提示できることです。この方法は、部外者の影響を受ける前に、誰もが自分の役割を果たせるように促します。これから起こることはアイデアの爆発です。脚立技術は次のように示されています。

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逆ブレーンストーミング

リバースブレーンストーミングは、創造的なブレーンストーミングアプローチを通じて企業が問題を解決できるようにします。これは、典型的なブレーンストーミングの実践を逆さまにして、複雑な問題に異なる視点からアプローチできるようにする手法です。逆ブレーンストーミングは、問題を解決する方法を尋ねるのではなく、問題の原因や、予想とは逆の結果を達成する方法のアイデアに焦点を当てています。問題を特定し、問題をどのように悪化させることができるかは、チームが最善の解決策を理解するのに役立ちます。たとえば、チームはコストを削減するのではなく、コストを増やす方法を考えています。

この創造的なブレーンストーミングのアプローチは、次のことを求めています。

それはうまくいくでしょうか？
なぜまたはなぜそうではないのですか？
「通常の」アプローチはうまく機能しますか、それともより良いオプションがありますか？
私たちの状況で他の誰かが何をしますか？次に、反対のことを想像してください。

逆ブレーンストーミングでは、グループメンバーは次のように5つの主要な段階の間を移動します。

問題—この段階で、チームは最終的な製品またはサービスを通じて解決する必要のある問題を定義します。
逆転—チームは考え方を逆転させます。それで、彼らは問題を悪化させる方法について考えます。
収集—チームは、問題を悪化させる可能性のあるアイデアのブレインストーミングを開始し、このアプローチを念頭に置いて話し合います。
逆—アイデアを逆にして、解決策を形成したり、問題の解決策を提案したりします。
評価—チームはさまざまな解決策を評価し、それが元の問題の解決策として機能するかどうかを確認します。この段階の主なアイデアは、問題を元に戻した後、そのアイデアが問題の解決策を提供するかどうかを確認することであることに注意してください。

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共感マップ：言う—考える—感じる—モデルを行う

デイブグレイによって作成された共感マップは、チームが顧客へのより深い洞察を得るために使用できるコラボレーションツールです。これは、顧客のコンテキスト、心理的および感情的なニーズを理解するために、アジャイルコミュニティで人気を博しています。

ユーザーのペルソナと同じように、共感マップは、ユーザーのニーズを優先することで製品設計指向のより良い決定を下すのに役立つ顧客セグメントなど、ユーザーのグループを表すことができます。これは、UXプロセスの基盤として広く使用されており、本格的なユーザーペルソナを作成するためにUX研究でさらにどのようなステップが必要かを示唆しています。

言うこと—考える—感じる—モデルをすることとは何ですか？

これまでに共感マップに出くわしたことがない場合は、サービスにアクセスしているときにユーザーが言っていること、考えていること、感じていること、実行していることについての詳細なコンテキストを提供します。）は4つの象限に分割され、次の図に示すように、ユーザーまたはペルソナが中央にあります。

言う —それは一般的に問題セットを強調し、ユーザーが正確に探しているものに焦点を合わせます。
考える —「それは、ユーザーが旅の中でさまざまなアクションを実行している間、常に考えていることを結論付けます。
します —一連の異なるアクションを実行している間に、観察されたユーザーの行動を書き留めるために使用されます。
感じる —それは、インタビュイーが経験する欲求不満や喜びのような一般的な人間の感情を収集します。
痛み —それは、彼らの最大の欲求不満が何であるか、どのような障害が彼らの邪魔をしているのか、そしてどのリスクを彼らがとることを恐れているのかを説明しています。
ゲイン —達成するために何が必要か、成功をどのように測定するかを説明します。

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共感マップの例—学生ライブ

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ブレーンストーミング用の一般的なツール

後で分析、編集、実行できるレコードを作成しながら、これらのブレインストーミングのアイデアをすばやくキャプチャするにはどうすればよいですか？いくつかの一般的な図表作成ツール、プロセスマトリックス、アイデアボード、およびインフォグラフィックをクリエイティブに使用して、新しいアイデアのブレインストーミング、提示、計画、または管理を行うこともできます。この視覚的表現は、混乱したアイデア生成セッションから行動計画を簡単に引き出して、構造と階層をすばやく認識して構造化するのに役立ちます。