Agile Estimation: относительные оценки против абсолютных оценок

Точность групповой и индивидуальной оценки

Независимо от того, работает ли команда над продуктом или над проектом, нам нужно ответить на вопрос «Когда мы закончим?» Или как далеко мы можем зайти в определенный момент времени. Как и при традиционной разработке, нам необходимо оценить усилия, прежде чем мы начнем проект.

Что такое оценка проекта?

Смета   – это грубый расчет чего-либо . Например, оценка стоимости проекта является общим понятием ценовой модели проекта. Это поможет вам представить более реалистичную цифру, когда ваши клиенты или другие участники проекта попросят вас оценить стоимость и время проекта.

Agile против традиционной оценки

Традиционно мы выделяем время для оценки программных проектов, в то время как в  гибких методах они предпочитают предоставлять точку истории для элемента невыполненной работы в качестве меры относительной работы. Это позволяет команде рассмотреть другую работу, которую они выполнили в прошлом, и сравнить ее с невыполненной работой по продукту, которую они оценят. Story Points измеряются не путем указания абсолютного времени, а путем оценки рабочей нагрузки, необходимой для решения аналогичных задач, на основе прошлого опыта.

Agile-оценка  имеет следующие три характеристики:

1. Коллективная оценка команды
2. Относительное усилие против оценки абсолютного времени
3. Оцените скорость команды

1. Коллективная оценка

Во время разработки  Scrum команда разделяла ответственность и коллективно выполняла работу каждого  спринта , поэтому при расчете рабочей нагрузки для agile-команды использовался подход коллективной оценки. Коллективные оценки обычно используют покер планирования в качестве инструмента, команда делает коллективную оценку, играя в оценочную игру. Покер планирования  считается наиболее эффективным и очень интересным методом оценки рабочей нагрузки в  Agile . Он состоит из набора чисел, похожих на числа Фибоначчи, в том числе: 0, 0,5, 1, 2, 3, 5, 8, 20, 40, ?, ∞, каждая колода покерной карты имеет 4 группы таких чисел Фибоначчи для подачи для 4 человек.

Точность групповой и индивидуальной оценки

Согласно некоторым исследованиям точности оценки усилий между отдельными людьми и группами в эксперименте над программным проектом. 20 специалистов по программному обеспечению из одной компании индивидуально оценили трудозатраты, необходимые для реализации одного и того же проекта по разработке программного обеспечения. У участников был разный опыт и  роли  , а программный проект уже был реализован. После этого они сформировали пять групп. Каждая группа согласилась на одну оценку путем обсуждения и объединения знаний между ними.

Результат — оценки, основанные на групповых обсуждениях, оказались более точными, чем индивидуальные оценки.

Шаги для проведения покера планирования

1. Каждый член команды получает набор карточек, включающий 0, 0,5, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, ?, ∞, всего 12 карточек.
2. Владелец  продукта  либо прочитает описание функции для команды.
3. Члены  команды  обсуждают функцию и при необходимости задают вопросы владельцу продукта.
4. Когда участники закончили свое обсуждение, каждый из них выбирает одну покерную карту для представления оценки. Затем карты открываются одновременно.
5. Если команда оценивает разные оценки. Мы согласны? Есть ли у нас различия? Есть ли что-то, что я не учел? Те, кто выбрал самое высокое или самое низкое значение, должны поделиться своими соображениями с группой, прежде чем каждый участник выберет другую покерную карту.
6. После обсуждения можно оценить еще один раунд, и команде необходимо прийти к соглашению.
7. Вернитесь ко второму шагу и начните оценивать следующую запись.

2. Оценка относительного усилия и абсолютного времени

Оценка — это не более чем хорошо обоснованное предположение. Мы используем все имеющиеся у нас знания и опыт, чтобы сделать предположение о том, сколько времени это займет. Поэтому вместо того, чтобы рассматривать каждый новый рабочий элемент отдельно, почему бы не сравнить его с ранее завершенными рабочими элементами? Людям легче относиться к похожим предметам, чем угадывать их фактический размер.

Например, это ближе к этой действительно маленькой вещи? Или это больше похоже на этот предмет нормального размера? Или он действительно огромен, как та часть работы, которую мы закончили в прошлом месяце? Выполнение относительных оценок не только сократит время, затрачиваемое на оценку работы, но и значительно повысит точность оценок.

Наш мозг не способен делать абсолютные оценки; мы всегда связываем ту новую вещь, которую нам нужно оценить, с вещами, которые мы уже знаем.

3. Оцените скорость — запишите и усредните скорость команды в каждом спринте.

Командная  скорость  — это количество  очков истории  , которые  Скрам-команда  на самом деле набирает за Спринт. Скорость команды показывает, насколько быстро работает команда. Недавно оцененный проект или команда (без ссылок на записи скорости в прошлом), мы можем выполнить 1–2  спринта  , чтобы измерить скорость как начальную скорость. В процессе реализации спринта нам необходимо записывать скорость каждого спринта для планов на будущее.

Мы оцениваем общее количество  очков истории  для  Бэклога продукта , и затем мы знаем среднюю скорость каждого Спринта, затем мы можем вычислить, сколько Спринтов нам нужно закончить, и, таким образом, ожидается, что Спринт потребуется для проекта как показано на рисунке ниже.