IT 觀察者隨筆 – 資訊科技博客

代表公司擁有產品的產品所有者是Scrum團隊的一部分。然而，產品所有者對團隊的其他成員沒有權力，與Scrum Master一樣。產品所有者負責在一段較長的時間內照看一個產品，並對實現產品的成功負有責任。作為產品負責人，你應該直接與客戶和用戶、開發團隊和其他關鍵的利益相關者互動，如下圖所示。

Sprint Review不僅僅是一個演示；它是對已完成的Sprint、產品Backlog和市場的回顧。誠然，演示是Sprint Review的一個重要部分。衝刺回顧會議的目的是讓團隊向客戶和利益相關者展示他們在衝刺期間所完成的工作，並將其與衝刺之初的承諾進行比較。

一個Scrum開發團隊有自主權來選擇如何最好地完成他們的工作，而不是由團隊外的其他人來指揮。與傳統的管理原則不同，自我組織的授權團隊不是由高層指揮和控制的；而是由團隊成員積極和集體地參與所有的Scrum實踐和活動而發展起來的。

對於需要近距離聆聽的會議，如設計討論，同地辦公是很有用的。當新員工在培訓時，需要一定量的手把手指導或鼓勵時，它也很方便。白闆對於同地辦公的團隊非常有效，但也可以用在線工具進行管理。

早發布、勤發布是一種軟件開發理念，它強調早期和頻繁發布的重要性，在開發者和測試者或用戶之間建立一個緊密的反饋迴路，與基於功能的發布策略相反。

不是所有產品積壓中的項目都會在同一時間具有相同的大小和詳細程度（即功能/原點/用戶故事和任務）。我們計劃很快要做的PBI應該在積壓的頂部，規模較小，而且非常詳細，以便它們可以在近期的衝刺中進行工作。我們在一段時間內不會進行工作的PBI應該放在積壓的底部，規模較大，內容較少。

願景聲明確定了組織希望或打算在未來達到的位置，或應該達到的位置，以最好地滿足利益相關者的需求。每個項目都需要一個願景來引導自己走向正確的方向。願景可以作為選擇當前和未來行動方向的指南。

項目工作從可定義的工作到高不確定性的工作不等。可確定的工作項目的特點是有明確的程序，這些程序在過去的類似項目中已被證明是成功的。汽車、電器或住宅在設計完成後的生產就是可定義工作的例子。新的設計、問題解決和未做過的工作是探索性的。它需要主題專家合作並解決問題，以創造一個解決方案。